自從2009年歐洲金融風險開始啟動世界性的系統風險（市場風險），到今年已經進入第六年，以過往的經驗以及經濟景氣復甦的跡象顯示，2016年在快速消費品市場會有爆發性業績增長的好機會，端看企業在市場情況不太好的年度裡，重新整頓的管理做好了各項準備工作了沒有。
這是一個轉型升級的營運契機，景氣循環（Business cycle）的高低起伏永遠呈現一個週期性的變化，衰退、不景氣、復甦、繁榮四個階段的變化周而復始，企業經營者對市場風險控管的應變能力經由不停的進修學習，得到與競爭對手不同的應變管理模式，經濟循環的四個階段更要有不同的營運策略，大陸市場在經濟快速成長的年度裡，各行各業加快各項投資在經濟開始衰退的情況下而不自知，造成產業過度投資產品供應量遠大於市場需求的情況層出不窮，這是新興國家共同的發展困境，規模化生產降低營運成本是產業的共同經營思維，當少數企業應用這種經營模式的時候，成功的機會非常的大，但是超過三家或是以上的企業推動這種運營模式時，潛在危機已經開始發酵，這種危機最可怕的地方是它的遲滯效應，鋼鐵業是這種產業困境的代表，在繁榮的經濟循環中加大產業投資，因為鋼鐵業的資本支出規模龐大，產業科技偏高、建置生產廠房的時間比較長，當工廠完成要開始大量生產時，經濟景氣已經從繁榮進入衰退的經濟循環，當企業經營開始出現負利潤的時候，經營團隊才發現經營危機時可能在時間上已經偏慢了，但是啟動組織變革轉型無論何時都不慢，只怕不肯改變而堅持過去的營運方式，造成企業經營的無限風險。
優化企業經營的投資策略是現今比較可行的管理模式，在不同的經濟循環的時期應用不同的經營策略與管理模式，敬請留意每個產業的經濟循環時間點各有差異，當然總體經濟的一致性比較明顯，各行各業企業經營者對自己產業的差異性必須更加留意及加強經營應變，在營運不轉型而考慮產業升級的思考中以下幾點經驗提供大家參考；
一、將企業中過剩的產能做優化的整合：在一個工廠內如果生產線的稼動率已經多次低於百分之四十就要開始規劃啟動生產線優化整合，在一個生產基地只留下足夠當地市場需求的生產線即可，因為中國大陸市場幅員廣大，就近服務客戶就必須思考加強供應鏈的服務型生產企業思考方向。
二、四大板塊和三個支撐帶：在中國大陸投資盡可能配合國家政策的發展模式，其中四大板塊：東部地區、西部地區、中部地區、東北地區。三大支撐帶：一帶一路、京津冀、長江三角洲經濟帶。如果企業有轉移生產基地的投資考慮時，盡可能做風險評估的規劃這七個區塊就近與客戶配合，其中規模化的生產思維必須在這幾年重新調整，適當的投資規模不宜過大的投放，以往考慮五百畝的用地最近可以調整到一百畝的投資規劃，勝至於甚至於考慮以收購的方式，選擇適當的地點減少工廠建置的時間，優先考慮移動現有廠區過剩的產能做優化的整合；再加上適合當地客戶需求的生產線配置。
三、尋求當地客戶及外銷訂單：每個地區的客戶型態都一定的差異，例如內蒙古客戶過去以生產牛奶動物性蛋白為主，去年開始轉型生產核桃乳植物性蛋白飲料，這是我們山東濟南廠開發的新客戶。以及成都、重慶當地火鍋市場特別突出，以往火鍋配料由店家自行調配的經營模式已經改為專業配料生產企業專業優質生產提供的模式，使用馬口鐵金屬包裝有美觀、方便、衛生的優點，一桌開一罐到兩罐，看客戶的需求而定，這是我們湖北鄂州廠開發的新用戶。新品類在市場的投放有一定的發展潛力。外銷訂單方面更也是我們公司今年業績逆勢成長的主要原因，美國雞湯，蟹肉罐頭、印度、巴基斯坦、孟加拉、葉門等南亞地區，也快速發展有一定的市場需求，過去內銷市場快速發展的時間裡，外銷訂單每年的成長率被內銷的高比率比下去，今年完全不同，因為生產線產能的過剩爭取到比過去更多外銷的訂單，支撐今年營業額逆勢成長的機會。
結論
企業經營必須隨著時間的變化做適當的調整，過去成功的經驗將會變成日後失敗最主要的原因，經濟景氣循環在低迷的時段可以看出經營團隊的適應性與韌性，經營能夠在逆勢中獲利成長，就必須有與競爭同業不同的差異化管理，利用在公司生產有空檔的時候進行員工團隊的進修學習，強化公司商業模型企業文化的研習，將公司內部管理、內部稽核的公司治理與企業社會責任觀念在公司內部的生產、銷售、人力資源、研究發展、財務、電腦資訊經由員工培訓，各個部門的工作人員都能形成管理共識，相信在競爭激烈的環境底下，企業經營的獲利模式將會展現在管理能力之上，利潤的合理化（獲利率降低）將會在市場上形成一個新的發展趨勢，如何降低生產消耗品讓良率的提升才是公司主要的獲利來源。
國李高雄大學校友會理事長
北京清華大學臺灣研究所台商發展諮詢委員會主任委員
福貞控股股份有限公司董事長 李榮福 2015/10/25
